Programátoři dobrovolníci slaví druhé narozeniny. Jsou jich čtyři tisíce, fandí jim i PPF a míří do Evropy

Nic nedopadlo hůř?

J. N.: Ale ano. Naivně jsem si třeba myslel, že bude snazší vyhledávat projekty, které budou mít patřičný dopad. Podcenil jsem to. Ve veřejném prostoru je málo lidí, kteří jsou schopní vymyslet digitální strategii a dokážou říct, co je vlastně potřeba. Z původní ideje, že ajťáci jdou zachraňovat svět, jsem musel hodně slevit. Dnes je náš tým mnohem komplexnější, jsou mezi námi markeťáci, designéři, projekťáci, produkťáci, analytici, právníci… Komunita se výrazně rozšířila. Systematicky jsme také museli investovat do inkubátoru pro neziskovky, kde by si mohly ozkoušet své nápady a vypiplat je. Obecně chybí digitální představivost.

E. P.: Pořád hledáme, co je hlavní hodnota, kterou dodáváme. Jestli je to vývoj určité aplikace, kdy se blížíme pozici klasického dodavatele softwaru, nebo zda jsme něco víc, určití digitální rádci, kteří klientům pomáhají budovat know-how a učí je dotahovat projekty.

Je stát, se kterým také spolupracujete, schopen se to naučit?

J. N.: Naší největší přidanou hodnotou není, že něco děláme zadarmo, ale že se s danou státní organizací dokážeme bavit předem, když třeba ještě ani neví, co přesně chce. A nemáme přitom na výsledku komerční zájem. To je zásadní rozdíl oproti firmám z trhu, pro něž je stát dojná kráva. Někdy se cítíme i jako stavební dozor, protože schopnost oponovat a kontrolovat komerční firmy, které dodávají státu digitální služby, chybí.

E. P.: Na úřadech je řada lidí, kteří vědí, že musí udělat změny v duchu digitální transformace, jenže nevědí, jak do toho. Nemají ale nikoho, kdo je tím procesem provede a kdo jim pomůže si ujasnit, co potřebují. Takže to občas suplujeme my. Státní správa bohužel není postavená na podpoře inovací a důvěře, ale na nedůvěře. Nemůžete si v ní dovolit vybočit z řady, a když to uděláte, přijde trest. Ústředním bodem je kontrola, hodně to připomíná devadesátkové korporace. Mentální nastavení lidí ze státní správy je takové, že jim všichni jdou po krku a že nejlepší obranou je mít všechno zacementované. V takovém prostředí se ale špatně zkouší inovace, protože ty z principu znamenají, že tu a tam se něco nepovede.

J. N.: Bráníme se ale pomáhat úřadům, které se na nás obrátí s prosbou o pomoc jen proto, že potřebují ušetřit. Digitální transformace musí mít hlubší smysl, úředník musí chtít získat větší hodnotu. Peníze ale nebývají u státní správy hlavní blokátor, je to především legislativa a zákon o zadávání veřejných zakázek. Z toho mají úředníci největší obavy.

Můžete být konkrétnější?

J. N.: Podívejte se na mediální reakci. Když spadne systém pro sčítání lidu, který se vyvíjel několik let, spolykal miliardu a pak to týden pořádně nefunguje, je to průšvih, který si zaslouží pořádnou kritiku. Když ale na dvě hodiny spadne portál na očkování, který vyvíjelo měsíc deset lidí na koleně, je to rozdílná situace. Ale my Češi obojí stavíme na roveň. Je to příklad, kdy se inovace a proaktivní přístup státu svým způsobem nevyplácí.

Jenže když to je několikátý pád v řadě, lidé jsou naštvaní a to, že systém vznikal v polních podmínkách, je nezajímá.

J. N.: Ale je velký rozdíl v tom, když systém nefunguje týden, nebo když ho spravíte za dvě hodiny. Spousta úředníků má pocit, že nevidí světlo na konci tunelu, nemají důvod o digitalizaci usilovat, protože když se něco nepovede, půjdou v horším případě sedět, v lepším bude humbuk.

Určitě tomu nepomáhá nálada ve společnosti, která je dlouhodobě hodně namířená proti politice a hněv za neúspěchy v digitalizaci se s tím sveze.

E. P.: Lidé si často zaměňují politickou naštvanost s naštvaností na státní správu, ale to jsou dvě různé věci. Když jsou lidé naštvaní na nějakou korporaci, ta má obvykle mluvčího a marketingový tým, který se za ni vyjadřuje, argumentuje, brání ji. Státní aparát nic takového nemá. Většinou jen politici hájí určité téma.

J. N.: Problém technologií je v tom, že se vyvíjí velmi rychle. A jestliže má státní správa potíže s přijímáním změn, je to u technologií zásadnější komplikace než v jiných odvětvích, kde to nemusí tolik vadit. Hodně to souvisí také s lidmi, protože ve státní správě chybí experti, kteří by technologiím rozuměli. Je to do určité míry kulturní problém.

Jak je dnes Česko.Digital vlastně velké?

E. P.: Počet registrovaných dobrovolníků je 4100. Těch, kteří aktivně pracují a věnují nám aspoň pár hodin týdně, jsou vyšší stovky. Hodně to souvisí s tím, kolik a jakých projektů máme zrovna rozjetých. Momentálně děláme z 85 procent projekty pro neziskové organizace a z 15 procent pro stát. Máme kolem deseti ukončených projektů a dalších šest až osm běží. Někdy je ale těžké je dosledovat, protože se stane, že nás někdo osloví s žádostí o pomoc, my ho propojíme s konkrétním dobrovolníkem, ale potom už se vše odehraje mimo nás. Takhle třeba vznikl portál Konkrétnípomoc.com, který propojuje oběti tornáda s těmi, kteří jim mohou pomoci.

Když se k vám chci přihlásit, jak to probíhá?

E. P.: Vyplníte dotazník, ve kterém sdělíte několik základních informací o sobě, a s jakou kompetencí přicházíte. Dostanete pozvání do Slacku, kde vám automatická nápověda řekne, do jakých diskusních skupin se máte přihlásit. Nápověda vychází z informací, které jste uvedl, a podle toho vám nabídne, co by vás mohlo zajímat.

A rozpočet? Četl jsem, že měsíčně provoz Česko.Digital vyjde na milion korun, což není málo.

E. P.: Je to tak. Loni jsme měli obrat do osmi milionů, nyní nás provoz opravdu stojí milion korun měsíčně. Pořád ještě hledáme správný poměr, kolik je potřeba placených zaměstnanců na koordinaci dobrovolníků. Pracuje pro nás kolem 15 lidí.

J. N.: A to jsme hodně pod stavem, třeba v Code for Romania, což je naše obdoba v Rumunsku, mají poměr nastavený na 1 : 20. U nás se jeden zaměstnanec stará o několik set dobrovolníků. Je to způsobené tím, že jsme skokově během posledního roku narostli z patnácti set na čtyři tisíce dobrovolníků, ale nebylo reálné, aby s tím držel krok i růst mateřské organizace.

E. P.: Důležité je zmínit i něco, čemu interně říkáme životní cyklus dobrovolníků. Když se k nám přihlásí, jsou nadšení, ale euforie postupně vyprchává, navíc se jim často změní životní situace, takže po půl roce už nemají tolik času ani energie.

Ten velký skok v počtu dobrovolníků asi souvisí s covidem, že?

J. N.: Částečně ano, během první covidové vlny jsme poskočili o 100 procent na tři tisíce dobrovolníků. Ale rosteme nadále, neustalo to, takže zájem trvá, což je skvělá zpráva. A vlastně už i nárůst na 1500 lidí byl rychlejší, než jsem původně čekal. Dnes jsme největší komunitní ajťácká organizace v Evropě a možná i na světě. V Rumunsku mají dva tisíce dobrovolníků, v Nizozemsku 1200, v Londýně jsou také menší, a přitom jsou to největší organizace svého druhu. To nás vede k myšlenkám, že bychom měli hrát aktivnější roli i na evropské scéně.

Jak?

J. N.: Stejně jako funguje správa věcí veřejných na národní úrovni, je řada věcí, které se v tomto ohledu dají zlepšovat, na evropské úrovni. Nemusí to nutně být jen Brusel a Evropská unie, existuje mnoho panevropských organizací.

E. P.: V první fázi se nabízí synergie a výměna zkušeností, minimálně na úrovni V4 může být řada problémů a jejich řešení dost podobných. Teď se bavíme o spolupráci s firmou Avast a její novou nadací, která má celosvětovou působnost a snaží se hledět dál než jen na český rybníček.

Avast bude váš nový partner?

J. N.: Zatím jeho nadace. Tady ale vidím naši budoucnost. Chci přesvědčit kapitány velkého byznysu, že je v jejich zájmu, aby podnikali v zemi, která má blíž k digitálnímu Estonsku než digitálnímu Rakousku. Musí se zapojit celá společnost a byznys speciálně, na jeho budoucnost to má zásadní dopad. První opravdu byznysovou vlaštovkou je Livesport. Je tu ale mnoho dalších podniků, které samy intenzivně řeší digitalizaci a pro něž je mimořádně důležité, kde bude Česko za 10 nebo 15 let.

Jakub Nešetřil a Eva Pavlíková v galerii SmetanaQ

Foto: Libor Fojtík

E. P.: Livesport je i pro nás svým způsobem experimentem, nabídli jsme, že jeho zaměstnanci k nám můžou přijít místo školení. Můžou si u nás sáhnout na činnosti, které by v klasické firmě byly mimo jejich rámec. Firmy na českém trhu obvykle chápou dobrovolnictví jako jednodenní aktivitu, kdy zaměstnance pošlou třeba sázet stromy. Někdy to splývá s teambuildingem. Jenže firemní dobrovolnictví může mít i jinou podobu, která je celkem běžná u velkých technologických firem jako Google. Je to expertní dobrovolnictví, zaměstnanci na něj dostanou třeba pět nebo deset procent své pracovní doby a během té se mohou věnovat smysluplným projektům. A díky nim získají nové zkušenosti, dovednosti i nadhled. V tom jsme v Česku pořád ještě na začátku.

A daří se hledat další vlaštovky?

J. N.: Zkoušíme to teprve pár měsíců. Na začátku jsem Česko.Digital financoval především já. Šlo o záměr, nechtěl jsem chodit do firem a žádat o partnerství, aniž bych měl něco v ruce a mohl ukázat, co dokážeme. Tohle už jsme si splnili, máme výsledky i společenskou hodnotu. Livesport je náš první čistě byznysový partner, dalšími jsou Nadace České spořitelny a Bakala Foundation (Zdeněk Bakala vlastní společnost Economia, která vydává HN − pozn. red.). Spolupráci s nadacemi České spořitelny nebo Avastu chápeme jako odrazový můstek, abychom se začali bavit s mateřskou společností a vymysleli spolupráci přímo s ní. Přesně v duchu expertního dobrovolnictví.

E. P.: A stejné to je s Nadací PPF, se kterou jsme uzavřeli spolupráci ve výši čtyř milionů korun na jeden rok. Chápu ji přesně tak, jak říká Kuba, jako odrazový můstek. Chceme spolupracovat dlouhodobě.

Ozývají se donátoři sami?

E. P.: Tak i tak, ale my požadujeme relativně vysoké zapojení ve výši alespoň čtyř milionů korun na jednoho partnera, což je pro některé firmy jednorázově hodně.

J. N.: A navíc trváme na tom, že aspoň padesát procent z částky je neadresných. Inovace jsou z principu složitě předvídatelné, musíte budovat kapacitu a komunitu, jedině tak zvládnete ve chvíli, jako byla pandemie covidu, reagovat rychle a pružně. Další věc je, že v Česko.Digital mají zaměstnanci komerční platy. Tak jsem to chtěl, je to logická podmínka, pokud máme přilákat kvalitní lidi.

Co bude dál?

E. P.: Zásadní je udržitelnost naší organizace, financování. A chceme se soustředit na digitalizaci státu.

To jste přece chtěli vždy. Nebo mám aspoň ten pocit, že to byla jedna z prvotních ambicí.

J. N.: Ano i ne. Náš pohled se vyvinul. Uvědomili jsme si, že se státem, jeho úředníky, s náměstky nechce spolupracovat nikdo kromě velmi omezené skupiny komerčních dodavatelů, která ale nemá zájem stát výrazně inovovat. Pak by přišli o zákazníka. Cíleně se snaží ho držet mimo trendy a podkopávat jeho digitální kompetenci, potom mají stát v hrsti a je na nich závislý. Na trhu je tedy určitá díra, protože nikdo není ochotný nezištně pomáhat úředníkům. Oni přitom často žijí v bublině. A mezi donátory a podnikateli, se kterými se bavíme, je cítit chuť s tím něco udělat.

S digitalizací státu? Co se s ní dá udělat? Vždyť se o ní mluví pořád…

J. N.: Nemá cenu sepisovat manifesty, co všechno stát dělá špatně nebo co by měl dělat jinak. Naopak je potřeba mu pomoct, zajistit, aby pro něj pracovali co nejlepší lidé, připravit je. Například jsme ve spolupráci se společností Principal Engineering uspořádali sérii workshopů, máme také projekt, ve kterém demontujeme mýty o tom, že zakázky nelze vypisovat jinak než velmi rigidně, chystáme další věci.

E. P.: Chceme také sjednotit hlas nevládek, které se dlouhodobě věnují digitalizaci státu, vytvoříme společný tým, a protože v Česko.Digital mají lidé z úřadů celkem důvěru, mohli bychom toho dokázat víc.

Proč ve vás mají důvěru? Protože nejste tak útoční? Nebo je za tím něco víc?

J. N.: Nehrneme se nikam, kde nás nechtějí. Dělat něco „na sílu“ nemá cenu, pak to nefunguje. Nechceme všechno kritizovat. Dobře to bylo vidět u pomoci technologických firem loni při první vlně pandemie, kdy některé z těch projektů, které iniciativa #covid19cz udělala, se neuchytily. Lidé z úřadů je nevzali za své. Nebo dálniční hackathon, ten byl také hodně konfrontační. Bavíme se už s některými podnikateli, kteří mají zájem naše úsilí podpořit.

E. P.: Máme už nějakou představu, jak ve spolupráci s dalšími organizacemi státu pomoct. Jen budeme potřebovat na takový projekt určitý finanční polštář. Aby to dávalo smysl, jde o desítky milionů korun. Bavíme se s našimi podporovateli, třeba s investory Dušanem Šenkyplem nebo Janem Bartou a dalšími. Je to nadějné, víc zatím říct nemůžu.

Jsem urputná

Posledních pět let v životě Jakuba Nešetřila bylo hodně náročných. Nejprve i s rodinou natrvalo přesídlil do Kalifornie, potom svou společnost Apiary prodal do rukou nadnárodní softwarové firmy Oracle, v jejíchž řadách následně více než rok pracoval na pozici viceprezidenta. Korporátní svět ho ale udolal. Jenže Česko.Digital mu odpočinek nepřineslo − především s nástupem covidu se strhla jízda svou hektičností podobná finálním jednáním o prodeji start-upu. Teď proto dvojnásobný otec záměrně zpomalil: „Přesunul jsem se z vysloveně exekutivní role, abych měl víc času na rodinu. Záměrně se trochu poflakuju, užívám si. A učím se být s dětmi, to totiž není vůbec snadné.“

O další firmě ani startupovém projektu Jakub Nešetřil neuvažuje. „Zkoušel jsem udělat pár investic, ale nic mimořádného, dávám si cílený oraz,“ vysvětluje.

To, jak být s dětmi, se učí i Eva Pavlíková, která po něm převzala titul CEO, tedy šéfky organizace Česko.Digital. Její motivace i životní příběh jsou ovšem hodně jiné než ty Nešetřilovy…

Také se učíte být s dětmi?

Jasně. Energie je jenom jedna, a když ji věnujete třeba práci, už se jí nedostává na děti, jste netrpělivý, nechcete s nimi být v kontaktu, neumíte se na ně napojit. Jsou i situace, kdy na děti křičíte, protože na ně nemáte nervy. Je důležité vědět, čemu energii věnovat a čemu ne. A to se učím.

Do toho učení, jak být s dětmi, jste si s rodinou koupila ještě pole, ne?

Ano, máme dva a půl hektaru louky, teď už vlastně tři a půl.

A loukou ten pozemek zůstane?

Jenom loukou, ne stavebním pozemkem. Stojí tam dvě týpí. Teď stavíme třetí. Bude to i místo pro známé, kde si mohou odpočinout a vypnout. Záměrně tam teče jenom voda z potoka.

Jak jste se k práci v Česko.Digital, kde nově působíte jako CEO, vlastně dostala?

Nejprve jsem se přihlásila k odběru newsletteru. To bylo ve chvíli, kdy jsem pracovala pro telekomunikační společnost Cetin. Oslovil mě citát „Kde není vize, tam není budoucnost“. Role projektové koordinátorky v Cetinu mě přestala naplňovat a hledala jsem, kde jinde bych se mohla uplatnit. Narazila jsem na Česko.Digital a ani nevím jak, ale přihlásila jsem se.

Nejdřív na dobrovolnickou práci?

Ano, bylo to v červenci 2019. Myslím, že jsem byla druhý dobrovolnický projektový koordinátor.

Takže jste nešla do Česko.Digital hned jako do nové práce.

Věděla jsem, že z Cetinu budu odcházet, a zároveň jsem hledala, co mě bude víc bavit a naplňovat. Ale nebyla tam žádná ambice zapojit se dlouhodobě. Byla to výzva, abych si zkusila něco jiného. Když se hlásíte na dobrovolnické bázi, není to velký závazek. Vyžadovalo to ode mě dvě tři hodiny v týdnu, nic náročného.

Měla jste byznysový základ, ne programátorský, že?

Je to tak, dělala jsem ale 15 let projektovou manažerku v IT nebo telekomunikačním byznysu. A předtím jsem studovala ČVUT.

Na univerzitu jste ale nastoupila o dost později.

Studovat jsem začala ve 24 letech, protože jsem si řekla, že nejsem tak blbá, abych si nedodělala výšku. Takže jsem končila školu ve 31 letech a mám titul inženýra. Studovala jsem elektrotechniku a informatiku.

To není pro ženu úplně typický obor.

Není, ale jsem technicky založená, studovala jsem střední průmyslovku sdělovací techniky. Vždy mě to táhlo k technologiím, na základce jsem chodila na matematické olympiády. Byl to přirozený vývoj.

I to, že jste nastoupila na vysokou školu až ve 24 letech, kdy většina lidí naopak univerzitu opouští?

V 18 letech jsem se léčila ze závislosti na drogách a alkoholu, byla jsem rok v komunitě. V té době, kdy se mi nepodařilo navázat vysokou školou přímo na střední, mě nic nemotivovalo a nic pro mě nebylo důležité. Ale později, když jsem začala pracovat jako IT specialistka a posouvala jsem se do role projektové manažerky, byla škola rázem užitečná. Co se mojí motivace ke studiu týče, jsem celkem urputná a dovedu být ambiciózní. A když se ucházíte o manažerskou roli, fakt, že studujete, pro zaměstnavatele často hodně znamená. Byl to pro mě zároveň hnací motor školu začít i dokončit.

Jak jste se dostala k drogám?

To se stane jednoduše. Měla jsem poměrně divokou pubertu, s drogami jsem experimentovala od 14 let. Pocházím z neúplné rodiny. Ale když se ohlédnu, beru to jako životní zkušenost, která mě zocelila. Rok psychoterapie a pobytu v komunitě je něco, co vás osobnostně strašně posune. Nelituji té zkušenosti, víc si se mnou prožila moje máma.

Co jste si z toho odnesla do života?

Paradoxně mi to dodalo sebevědomí. A uvědomila jsem si, co jsou moje silné a slabé stránky. Posunulo mě to také v empatii vůči ostatním a v poznání, že je pro mě důležitá určitá míra svobody a nezávislosti.

Zůstala vám v reakci na to potřeba angažovat se v sociální sféře a neziskovkách?

To přišlo až časem. Narazila jsem na limity komerčního světa, ve 38 letech jsem najednou přemýšlela, jaký má to, co dělám, smysl. Pro koho pracuji, co vlastně tvořím za hodnotu. Ale Česko.Digital není typická neziskovka, je to něco unikátního na trhu, projekt s obrovským potenciálem. Důležitým aspektem bylo i to, že spoustu věcí děláme jinak. Například máme komerční platy. Asi nejsou nejvyšší, ale jsou konkurenceschopné. Za almužnu, kterou mnoho neziskovek svým lidem platí, bych nikam pracovat nemohla jít. Člověk má přece jen rodinu a určitý životní standard.

Eva Pavlíková, ředitelka Česko.Digital

Foto: Libor Fojtík

Taky dobrovolničíte v paliativní péči.

Je to dáno mým osobním přerodem. Dlouho pro mě byly důležité peníze a moc, ale když jsem začala hledat sama sebe, přišlo i víc pochopení pro druhé. Paliativa byla příležitost, která mi dává pocit, že pomáhám druhým. Nemyslím na sebe. Jsem tváří v tvář lidem, kteří umírají a jimž uděláte radost jen tím, že je vyslechnete. Jste tam jen pro ně.

Bylo to vědomé rozhodnutí, kdy jste si řekla: taky musím myslet na druhé, ne jen na peníze?

Ovlivnilo to umírání mého dědy, došlo mi, že konec života je přirozený a že to může být paradoxně obohacující zážitek, když někoho na konci života doprovázíte. Dá vám to úplně jinou perspektivu, uvědomíte si, co je v životě důležité. Je to přirozený proces, když přestanete myslet na to, kolik vyděláváte a jaký máte majetek.

Což ale většinou přichází až v době, kdy už nějaký majetek máte.

O hodně majetku jsem přišla v rámci podnikání, ale hodně jsem taky vydělala. Trvalo mi dlouho, než jsem se dostala do stavu, kdy pro mě hromadění majetku není důležité. Ale byla to dlouhá cesta. Zmizela potřeba vydělávat a mít pár milionů v záloze. Ale pro běžného člověka jsou to nepochopitelné úvahy, protože většina lidí řekne, že žádné miliony nikdy mít nebude a že vydělává na živobytí pro sebe a svou rodinu.

Stav, který popisujete, trochu připomíná zlatou klec. Dostanete se do pozice, kdy vás sice práce nenaplňuje, ale máte tak pohodlný život, že je těžké ho opustit.

Přesně, přizpůsobíte příjmům i náklady. Platíte drahý byt, soukromou školu a najednou je z toho zlatá klec, ze které se strašně špatně dostává. Přechod do Česko.Digital pro mě byl určitá příjmová redukce a zároveň dobrá příležitost si říct, na čem lpím a na čem už ne. S tím souvisí i ta louka, naší možná naivní představou je, že tam jednou zkusíme žít v jurtě. Jsem přesvědčená, že čím méně toho máte, tím jste šťastnější.

Co bylo to podnikání, při němž jste přišla o spoustu peněz?

Předně jsme podnikali s partnerem, což obecně není dobře. Ani nám to neprospělo. Do toho se narodily děti a přetočily se nám priority. Měli jsme e-shop, kde jsme prodávali spotřební zboží. Jmenoval se Supervýprodej.cz, obrat firmy dosáhl 100 milionů, takže celkem dobře fungoval. Když jsme se začali věnovat dětem, najednou se nám to vymklo a nedokázali jsme společnost a její růst uřídit, náklady vystoupaly a my jsme nakonec ztratili všechny peníze, které jsme předtím vydělali.

Už jste potom nikdy podnikat nechtěla?

Vlastní podnikání je velká odpovědnost. Malá firma znamená, že každý váš zaměstnanec, který nepřijde do práce, se rovná víc práce pro vás. Byla to šichta 24 hodin denně sedm dní v týdnu. Když jsem pak nastoupila do korporace, peníze jsem měla v poměru k míře námahy lepší.

A partnerovo ponaučení ze společného podnikání? Podniká ještě?

Máme to doma nevyvážené, já jsem ten více vydělávající člen rodiny, takže partner víc zajišťuje děti, tráví s nimi čas. Děti rostou jenom jednou, nic vám nenahradí čas, kdy jim věnujete plnou pozornost.

Jak to poslouchám, pořád jedete plnou parou vpřed a vymýšlíte, jak do toho „napasovat“ děti.

Hodně se potýkám s mateřstvím, což je téma, o kterém se moc nemluví. Oba synové se mi narodili předčasně, skončila jsem při porodu v bezvědomí poté, co jsem prodělala těžký záchvat. Prvního syna jsem poprvé viděla v inkubátoru, a jak se mluví o tom, že své dítě automaticky hned milujete, to jsem vůbec nezažila. Musela jsem se mateřské lásce učit. Když jsem přišla k inkubátoru, nic to se mnou nedělalo.

Proč to s vámi nic neudělalo?

Špatně se to popisuje. Nevíte, jestli dítě přežije. Asi to byla ochrana před tím, kdyby zemřelo. Teprve postupně mi všechno docházelo, naplno se u mě projevil posttraumatický syndrom. Odtáhla jsem se. Mateřské začátky jsem si dokázala užít až s druhým synem.

Takže starší syn žije pod drsnou knutou nemilující matky, musí přebírat hrách a mladší je mamánek, který se může dívat na televizi.

Spíš je to obráceně.